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      百伯網產品經理:“富二代”的死亡指南

      來源:i黑馬?作者:王根旺,王采臣

      【導讀】百伯網(以下簡稱“百伯”),生于2011年1月,裁撤于2013年4月,而自此百伯作為搜索的一部分,歸入百度搜索大平臺,不再獨立運營。這個被百度投以重金,被業內喻為“富二代”的人才招聘網站,一度被競爭對手視為巨頭入侵,讓他們如臨大敵。然而轟轟烈烈運作兩年有余,不待和同行開戰,百伯便夭折了。

      百伯于2011年7月上線,母公司百度注資近1億元,另外還通過SEM(搜索引擎營銷)、百度聯盟、全流量廣告等形式提供價值約1億元的推廣資源。2011年11月,百度再次注資超過1億元,用于產品研發和品牌建設,這是財力方面的支持,可謂“糧足”。而在人才方面,百度不惜重金挖角,從智聯招聘找來有8年從業經驗的集團副總裁李珍文任CEO,原智聯招聘的集團代理CTO劉平川任CTO,據聞,百伯半數以上的員工都來自于智聯招聘、51Job、中華英才網等三大招聘網站。這是人力方面的支持,可謂“將強”、“兵強”。糧草足、兵馬壯,為何百伯還做不起來?

      【小敗局】百伯網:“富二代”的死亡指南

      “大樹底下長不出大樹?!碧峒白约焊帕艘荒甓嗟陌俨?,名為“雪流星”的網友這樣對i黑馬表示。作為前百伯產品經理,“雪流星”是第一批員工,在評述百伯的夭折時,他難掩自己的悲憤之情,“當公司戰略方向出錯了,是所有公司員工的責任嗎?”?以下為“雪流星”對i黑馬的口述。

      我是2011年初加入百伯的,當時百伯才二十來人,我開始擔任產品經理,負責百伯的商業產品,就是大家常用的招聘系統等。在2012年新的管理層于進入百伯后,我選擇了離開,之所以離開是因為產品策略和方向跟我當初加入公司時的不一樣了,而新的管理層所追求的價值也跟我個人的不一樣。

      (i黑馬注:據悉,百度投資做百伯,是通過成立獨立公司的形式,讓百伯作為一個獨立平臺運營,但事實并非如此,在管理上,百伯還是由資本方在說話。成立才一年,2011年底,百伯CTO劉平川離職。2012年1月,百伯CEO李珍文離職。李珍文離職后,百伯管理層成員韓曉明出任總裁,負責公司整體運營,但CEO位置一直空缺。)

      百伯不死才叫奇跡

      百伯關閉的原因主要有三個方面:產品方向、團隊管理和投資方。三方都出問題了,所以根本就干不下去了,立馬關閉也是正確的選擇。

      大概是2012年春天,百伯從招聘服務網站轉變成了一個信息聚合和垂直搜索,等于是做個職位搜索的“小百度”。百度想把百伯打造成一個求職搜索的入口,這事兒就有點兒扯淡了,這相當于百度要做一個C2C的搜索入口。但找個工作職位,有幾個人會去百度上搜索求職信息?

      百度其實并不清楚百伯在做什么,或者說對百伯的方向是否有希望成功,它沒有論證過。就像做聚合搜索平臺,這個模式是否成立?百度根本沒有實際調查過!它只是想著給求職者一個統一的搜索平臺,一份簡歷投遞給所有網站的職位,這個想法非常好,也確實是存在實際需求。但是百度忽略了一個事實——招聘是供大于求的!這也就意味著招聘方在付錢,發布招聘信息,而求職者是跟著招聘方走的。

      就像你做一個火車票查詢網站,當12306出來之后,這個需求對用戶還有意義嗎?你還能從這上面找到利潤嗎?如果招聘領域沒有三大招聘網站,都是一些小網站,你做聚合搜索就非常好了。而當智聯招聘、前程無憂和中華英才網等三大招聘網站有了知名度,用戶覆蓋已經足夠了,百度覺得自己一家公司就可以改變數十萬家HR的行為,這顯然有些自大了。

      如果這能成功的話,新浪微博和騰訊這兩家是不是更有成功的基礎,百度有的,這兩家都有。所以做個垂直搜索就是扯淡,但是百度太迷信自己的搜索能力以及金錢運作了。百伯不死才叫奇跡呢!

      (i黑馬點評:按照百伯的運營方式,求職者可以在百伯平臺上填寫一份簡歷,當他需要找工作時,就能通過這個平臺將自己的簡歷投送到自己中意的崗位所在的招聘網站,而不用在每個招聘網站重復填寫簡歷。對于HR來說,他(她)也不用在數量龐大的簡歷中尋找企業需求的人才,他(她)只需要通過這個平臺找到最符合要求的人選,然后直接進入和自己企業有合作關系的招聘網站提取簡歷。更重要的是,提供第三方服務的人力資源企業可以接入百伯平臺,諸如職業測評、培訓、身份認定等。有了這些服務提供商,比較高級的求職者可以通過職業測、培訓的服務獲得更好的發展空間和職業規劃;企業的HR可以借助于這些服務篩選出更加符合企業需求人才。

      這種模式可以概述為人才招聘的垂直搜索,對用戶來說是非常好的體驗——互聯網N多招聘網站,再也不用一個個去投簡歷了。但是恰恰是這種模式讓百伯陷入困境,它沒能解決收費問題。在既有的在線招聘網站盈利模式中,無論是提供廣告還是服務,都可以歸結為B端收費,即企業端收費。而百伯的模式是重個人用戶(C端),強調個人用戶的個人中心,卻沒法完成B端收費的閉環。)

      沒有耐心的資方

      百伯最早產品的方向都是試探性的,但是投資方百度沒有耐心,管理團隊跟百度投資方之間也出了一些分歧,所以造成了管理層的更換。而投資一家公司,一年就更換全部管理層,這只能說投資方本身就有問題,或者說雙方在溝通上存在著問題。

      從成立那天起,百伯就召集了一群招聘行業內的精英加盟,結果中間諸事不順,先是網站域名不可用,后是公司資質無法通過行政審批。好不容易把這些問題都搞定了,資本方卻出來說話:你們搞了一年, 搞了個啥子東西?網站有PV嗎?網站有UV嗎?什么都沒有,還好意思說你們都是精英!隨即資本方開始插手公司改革,什么后向付費,什么效果招聘,統統被砍掉。之后公司開始大規模裁員,先是從管理層開始搞清洗,接著是中間層,裁員規模達到了100人。試問,當公司戰略方向出錯了,是所有公司員工的責任嗎?

      百伯的死是個好消息

      2011年底,百伯舉起了裁員大刀,先是把所有的銷售砍了個半死,而后又直接撤銷了分公司,無可厚非,沒有產品可售賣,就算你不裁員,這些原行業的銷售精英也會自己走人。接下來把產品部全部裁員,名義是他們不懂招聘,也不懂產品,為此,新的公司高層精心挑選了一批“很?!钡漠a品經理進駐。當時作為產品部一員的本人,覺得很是氣憤,難道我在這個行業六七年的經驗,就真的不如新來的產品經理和總監嗎?后來,我意識到自己真不如他們。因為我只是死做招聘的產品經理,新的產品經理都是玩運營、玩數據和玩用戶的牛人。新的百伯是要做聯盟和搜索聚合,而不是招聘服務。

      百伯的消亡對于業內很多人來說,這是一個好消息。已經上市的前程無憂,可以對自己的股東們講,我們這個行業是有門檻和行業壁壘的,不是誰想進就可以進來分一杯羹的。未上市的智聯也同樣可以告訴自己的投資人,你們看看吧,不是誰都可以在招聘這個行業活下來的,我是有實力的,你們投資我一定會有回報的,這個行業的競爭壁壘已經形成了。中華英才網?哦,算了,Monster(注:中華英才網的投資方)已經從它身上學到太多東西了,它已經成為很多人眼中的典范……對于像BSNS這類的網招聘新興勢力來說,百伯關閉也是個好事兒,未來的強力競爭者又少了一個。

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